De nombreux leaders savent qu’ils pourraient accroître grandement la productivité et l’innovation si seulement tout le monde était totalement impliqué au sein de leur organisation. Le défi est de savoir Comment ?
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Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et simples pour vous aider à accomplir ces objectifs avec des groupes de toutes tailles.
– les réunions épouvantablement ennuyeuses, – les Best Practices des autres, – les questions sur le mutisme des collaborateurs, – les procédures ingrates, – la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, – la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, – les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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c’est lui !
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Vous souhaitez développer l’intelligence collective de vos équipes de façon efficace, ludique et rapide ?
Toute entreprise, toute institution, privée ou publique, qui se soucie de développer son intelligence collective, de débrider la créativité de ses équipes, d’améliorer la performance de son organisation, de faire avancer des problèmes collectifs irrésolus ou simplement de faciliter l’émergence de la parole aura grand intérêt à utiliser les Liberating Structures (LS).
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
De nombreux leaders savent qu’ils pourraient accroître grandement la productivité et l’innovation si seulement tout le monde était totalement impliqué au sein de leur organisation. Le défi est de savoir Comment ?
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Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et simples pour vous aider à accomplir ces objectifs avec des groupes de toutes tailles.
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Utiliser les Liberating Structures (LS) peut transformer votre organisation
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Les LS permettent de modifier considérablement votre manière d’établir le dialogue et d’interagir à tous les niveaux des organisations
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Créer des réunion efficaces
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Développer les synergies
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Résoudre les dysfonctionnements
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Accroitre l'innovation
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S'affranchir des jeux politiques
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Développer des stratégies
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Faire émerger les idées
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Et plus encore !
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AVEZ-VOUS DÉJÀ VU CET ÉLÉPHANT DANS LA PIÈCE ?
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– les réunions épouvantablement ennuyeuses, – les Best Practices des autres, – les questions sur le mutisme des collaborateurs, – les procédures ingrates, – la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, – la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, – les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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c’est lui !
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Vous souhaitez développer l’intelligence collective de vos équipes de façon efficace, ludique et rapide ?
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Les Liberating Structures (LS) vont vous plaire.
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À PROPOS
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Toute entreprise, toute institution, privée ou publique, qui se soucie de développer son intelligence collective, de débrider la créativité de ses équipes, d’améliorer la performance de son organisation, de faire avancer des problèmes collectifs irrésolus ou simplement de faciliter l’émergence de la parole aura grand intérêt à utiliser les Liberating Structures (LS).
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
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L’App Liberating Structures gratuite est disponible en français et en anglais pour Apple IOS et Androïd.
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Prêt à apporter un Changement ?
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Le site des Liberating Structures en français vous propose ressources et informations relatives à ces outils de facilitation exceptionnels.
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Vous pouvez repasser à l'occasion ou bien vous inscrire à notre liste pour être tenu au courant des événements et des mises en ligne.
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[2021-11-30 14:58:04] graby.INFO: ... site config for global already loaded in this request {"host":"global"} []
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De nombreux leaders savent qu’ils pourraient accroître grandement la productivité et l’innovation si seulement tout le monde était totalement impliqué au sein de leur organisation. Le défi est de savoir Comment ?
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Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et simples pour vous aider à accomplir ces objectifs avec des groupes de toutes tailles.
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Créer des réunion efficaces
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Développer les synergies
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Résoudre les dysfonctionnements
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Développer des stratégies
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– les réunions épouvantablement ennuyeuses, – les Best Practices des autres, – les questions sur le mutisme des collaborateurs, – les procédures ingrates, – la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, – la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, – les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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Toute entreprise, toute institution, privée ou publique, qui se soucie de développer son intelligence collective, de débrider la créativité de ses équipes, d’améliorer la performance de son organisation, de faire avancer des problèmes collectifs irrésolus ou simplement de faciliter l’émergence de la parole aura grand intérêt à utiliser les Liberating Structures (LS).
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
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Prêt à apporter un Changement ?
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Le site des Liberating Structures en français vous propose ressources et informations relatives à ces outils de facilitation exceptionnels.
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Vous pouvez repasser à l'occasion ou bien vous inscrire à notre liste pour être tenu au courant des événements et des mises en ligne.
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Atelier d’immersion aux Liberating Structures les 27 & 28 janvier 22
De nombreux leaders savent qu’ils pourraient accroître grandement la productivité et l’innovation si seulement tout le monde était totalement impliqué au sein de leur organisation. \nLe défi est de savoir Comment ?
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Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et simples pour vous aider à accomplir ces objectifs avec des groupes de toutes tailles.
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Utiliser les Liberating Structures (LS) peut transformer votre organisation
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Les LS permettent de modifier considérablement votre manière d’établir le dialogue et d’interagir à tous les niveaux des organisations
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Créer des réunion efficaces
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Développer les synergies
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Résoudre les dysfonctionnements
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Accroitre l'innovation
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Valoriser les personnes
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S'affranchir des jeux politiques
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Développer des stratégies
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Faire émerger les idées
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Et plus encore !
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AVEZ-VOUS DÉJÀ VU CET ÉLÉPHANT DANS LA PIÈCE ?
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– les réunions épouvantablement ennuyeuses, \n– les Best Practices des autres, \n– les questions sur le mutisme des collaborateurs, \n– les procédures ingrates, \n– la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, \n– la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, \n– les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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c’est lui !
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Vous souhaitez développer l’intelligence collective de vos équipes de façon efficace, ludique et rapide ?
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Les Liberating Structures (LS) vont vous plaire.
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À PROPOS
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Toute entreprise, toute institution, privée ou publique, qui se soucie de développer son intelligence collective, de débrider la créativité de ses équipes, d’améliorer la performance de son organisation, de faire avancer des problèmes collectifs irrésolus ou simplement de faciliter l’émergence de la parole aura grand intérêt à utiliser les Liberating Structures (LS).
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
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L’App Liberating Structures gratuite est disponible en français et en anglais pour Apple IOS et Androïd.
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Prêt à apporter un Changement ?
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Le site des Liberating Structures en français vous propose ressources et informations relatives à ces outils de facilitation exceptionnels.
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Vous pouvez repasser à l'occasion ou bien vous inscrire à notre liste pour être tenu au courant des événements et des mises en ligne.
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Développer la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes taille
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Liberating Structures
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– les réunions épouvantablement ennuyeuses, \n– les Best Practices des autres, \n– les questions sur le mutisme des collaborateurs, \n– les procédures ingrates, \n– la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, \n– la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, \n– les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
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AVEZ-VOUS DÉJÀ VU CET ÉLÉPHANT DANS LA PIÈCE ?
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– les réunions épouvantablement ennuyeuses, \n– les Best Practices des autres, \n– les questions sur le mutisme des collaborateurs, \n– les procédures ingrates, \n– la sempiternelle séparation des décideurs et des opérationnels, \n– la mise à l’écart des collaborateurs parce qu’ils vous ralentissent, \n– les formidables idées qui ne décollent jamais du paperboard.
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Vous souhaitez développer l’intelligence collective de vos équipes de façon efficace, ludique et rapide ?
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Les Liberating Structures (LS) vont vous plaire.
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Toute entreprise, toute institution, privée ou publique, qui se soucie de développer son intelligence collective, de débrider la créativité de ses équipes, d’améliorer la performance de son organisation, de faire avancer des problèmes collectifs irrésolus ou simplement de faciliter l’émergence de la parole aura grand intérêt à utiliser les Liberating Structures (LS).
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Un groupe de personnes très impliquées, mené par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, a créé 33 outils de facilitation du travail collectif étonnamment puissants. Ces outils sont les Liberating Structures.
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Chaque LS est une méthode pratique conçue pour structurer des groupes de travail précis selon une durée de 15 minutes à 2 heures.
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En fonction des buts recherchés, plusieurs LS peuvent se succéder pendant une demi-journée et jusqu’à trois jours, avec un faible ou un grand nombre de participants (jusqu’à 150 personnes).
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L’App Liberating Structures gratuite est disponible en français et en anglais pour Apple IOS et Androïd.
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Prêt à apporter un Changement ?
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Vous pouvez repasser à l'occasion ou bien vous inscrire à notre liste pour être tenu au courant des événements et des mises en ligne.
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FAST harnesses the same creative organizing force of the universe itself - self-organization.
FAST combines Open Space and Open Allocation to create a lightweight, simple to understand, and simple to master agile method - that scales!
Untether your people. Untether innovation. Untether your organization.
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Il peut être parfois difficile de déceler les motivations de ses collègues ou de ses équipes, surtout en situation de contexte changeant et soudain.
\n\n\n\n
La motivation n’est pas facilement mesurable et il n’existe finalement pas de langage commun autour de cette notion : motivation, besoin, engagement …
\n\n\n\n
Qu’est-ce qui a fait que nous nous sommes tous levés le matin pour continuer à travailler depuis chez nous en ce contexte de COVID-19 ? Pourquoi certaines personnes ont mal vécu le télétravail tandis que d’autre se sentaient très à l’aise et motivés ?
\n\n\n\n
Qu’est-ce qui anime vos collègues et vos équipes, de manière générale, finalement ?
\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Pourquoi engager un partage autour des motivations intrinsèques ?
\n\n\n\n
Le terme “motivation” signifie “ce qui pousse à agir” ou “ce qui amène du mouvement”. Pour mieux en comprendre les sources,il faut tout d’abord distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque:
\n\n\n\n
Une motivation extrinsèque est tout ce qui vient de “l’extérieur” et qui va vous amener à réguler votre comportement pour obtenir une récompense ou éviter d’être sanctionner. Par exemple, l’argent et la rémunération peuvent être source de motivation extrinsèque. Cependant, celle-ci ne dépend pas que de vous car elle est liée à votre environnement.
\n\n\n\n
Une motivation intrinsèque est comme une régulation intégrée, vous régulez votre comportement, car cela est cohérent avec vos valeurs personnelles et vos objectifs. Cela vous amène à faire les choses, car cela fait sens pour vous ou, car cela vous procure une satisfaction propre, et non à cause d’un facteur externe.
\n\n\n\n
Différents auteurs comme Maslow et sa fameuse pyramide ont déjà montré que le besoin d’accomplissement et le plaisir au travail faisaient partie des grandes sources de motivations des collaborateurs. D’autres auteurs comme Daniel Pink, Steven Reiss, ou encore Deci et Ryan ont expliqué comment la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence, d’affiliation, de maîtrise ou de sens pouvait améliorer la motivation intrinsèque des individus.
\n\n\n\n
C’est pourquoi le fait de déceler et partager ces motivations intrinsèques amènera une vie d’équipe plus riche ainsi qu’un accompagnement du manager plus ciblé : empathie, développement des compétences, médiation des conflits…
\n\n\n\n
Ce que l’on cherche en essayant “d’améliorer la motivation des collaborateurs”, c’est bel et bien d’initier un mouvement et un engagement. Encore faut-il déceler ce qui amène ce mouvement de manière naturelle pour eux et non par crainte ou attente d’événements extérieurs.
\n\n\n\n
Comment déceler ces motivations intrinsèques?
\n\n\n\n
Jurgen Appelo a mis au point un exercice autour des motivations intrinsèques, tiré du Management 3.0. Le management 3.0 est un ensemble d’outils et de pratiques pour développer sa posture managériale afin de se concentrer sur le management du système et pas uniquement des personnes.
\n\n\n\n
Pour cet exercice, il a ainsi listé 10 motivations intrinsèques à classer selon l’importance que vous leur donnez:
\n\n\n\n\n\n\n\n
Acceptation : les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis
\n\n\n\n
Curiosité : j’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser
\n\n\n\n
Liberté : je suis indépendant des autres sur mon propre travail et mes responsabilités
\n\n\n\n
Statut : ma position est bonne et reconnue par les gens qui travaillent avec moi
\n\n\n\n
But : mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais
\n\n\n\n
Honneur : mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté
\n\n\n\n
Maîtrise : mon travail est exigeant, mais reste dans le domaine de mes capacités
\n\n\n\n
Ordre : il y a suffisamment de règles et de politiques pour stabiliser l’environnement
\n\n\n\n
Pouvoir : j’ai assez de possibilités pour influencer ce qui se passe autour de moi
\n\n\n\n
Relations sociales: j’ai un bon réseau social personnel et professionnel
\n\n\n\n\n\n\n\n
C’est quoi l’exercice des moving motivators ?
\n\n\n\n
ETAPE 1 : Ordonner ce qui est important pour vous (15-20 minutes)
\n\n\n\n
Cette étape est individuelle et chacun ordonne les 10 motivations intrinsèques selon l’importance qu’elles ont pour vous. De droite à gauche, à droite la carte qui vous paraît la plus importante et à gauche, celle qui vous semble la moins importante.
\n\n\n\n\n\n\n\n
Cet ordre est personnel et il ne faut pas chercher à s’aligner avec les autres participants de l’atelier. Si les participants le souhaitent, ils peuvent partager leur ordre de cartes en expliquant ce qu’ils comprennent de chaque carte et pourquoi ils les mettent à ces positions.
\n\n\n\n
ETAPE 2 : Mesurer les effets d’un changement (30 minutes)
\n\n\n\n
En gardant leur ordre des cartes de droite à gauche, les participants vont devoir à présent penser à un changement professionnel (transformation agile, déménagement au bureau, télétravail…). Le facilitateur de l’atelier peut proposer un changement précis en rapport avec le contexte de l’équipe.
\n\n\n\n
Si le changement a un impact positif sur une motivation, le participant déplace la carte vers le haut. Si au contraire elle a un impact négatif sur la motivation, il déplace la carte vers le bas.
\n\n\n\n\n\n\n\n
Ainsi, vous pourrez déceler qu’en cas de changement soudain comme le télétravail de toute l’équipe, certaines motivations comme l’ordre ou les relations sociales peuvent être impactées négativement par exemple.
\n\n\n\n
Suite au déplacement des cartes, vous pouvez inviter les participants à partager leur ressenti et l’effet du changement sur les motivations situées les plus sur la droite (donc les plus importantes).
\n\n\n\n
ETAPE 3 : Réfléchir à la motivation de manière plus globale (15 minutes)
\n\n\n\n
Une dernière étape – que j’aime ajouter sur cet atelier – vise à regarder de plus près quelles motivations sont favorisées ou “respectées” dans le milieu professionnel ou dans la vie privée.
\n\n\n\n
Pour cela, les participants doivent remettre sur la même ligne l’ensemble des cartes (en gardant l’ordre d’importance de gauche à droite).
\n\n\n\n
Les cartes représentant une motivation favorisée dans la vie privée seront à déplacer vers le bas. Celles représentant une motivation favorisée dans le milieu professionnel seront à déplacer vers le haut. Et celles représentant une motivation équitablement favorisée dans la vie privée ou dans la vie professionnelle seront à laisser au milieu.
\n\n\n\n\n\n\n\n
Tout est une question d’équilibre et l’idéal est évidemment représenté par un alignement horizontal des cartes. Étant un atelier mené dans un contexte professionnel, l’objectif de cette étape est de repérer quelles sont les motivations importantes pour les participants – rangées sur la droite- et n’étant pas favorisées aujourd’hui au travail.
\n\n\n\n
Cela peut être un bon point de départ pour une discussion entre le manager et les collaborateurs sur les moyens d’améliorer ces motivations là ou au sein même de l’équipe pour réfléchir à des actions d’amélioration de leur fonctionnement propre.
\n\n\n\n\n\n\n\n
Cet atelier peut être facilement mené à distance en remettant l’ensemble des cartes (image à découper) sur un board interactif.
\n\n\n\n
Il vous aidera à faire un bilan sur l’état d’esprit et de motivation des membres de l’équipe et même, d’entendre leurs véritables sources de mouvement et d’engagement. L’exercice des Moving Motivators peut d’ailleurs être mené en équipe ou de manière individuelle comme prétexte à l’échange (lors d’un entretien d’embauche par exemple).
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Il peut être parfois difficile de déceler les motivations de ses collègues ou de ses équipes, surtout en situation de contexte changeant et soudain.
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Qu’est-ce qui a fait que nous nous sommes tous levés le matin pour continuer à travailler depuis chez nous en ce contexte de COVID-19 ? Pourquoi certaines personnes ont mal vécu le télétravail tandis que d’autre se sentaient très à l’aise et motivés ?
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Qu’est-ce qui anime vos collègues et vos équipes, de manière générale, finalement ?
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Pourquoi engager un partage autour des motivations intrinsèques ?
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Le terme “motivation” signifie “ce qui pousse à agir” ou “ce qui amène du mouvement”. Pour mieux en comprendre les sources,il faut tout d’abord distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque:
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Une motivation extrinsèque est tout ce qui vient de “l’extérieur” et qui va vous amener à réguler votre comportement pour obtenir une récompense ou éviter d’être sanctionner. Par exemple, l’argent et la rémunération peuvent être source de motivation extrinsèque. Cependant, celle-ci ne dépend pas que de vous car elle est liée à votre environnement.
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Une motivation intrinsèque est comme une régulation intégrée, vous régulez votre comportement, car cela est cohérent avec vos valeurs personnelles et vos objectifs. Cela vous amène à faire les choses, car cela fait sens pour vous ou, car cela vous procure une satisfaction propre, et non à cause d’un facteur externe.
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Différents auteurs comme Maslow et sa fameuse pyramide ont déjà montré que le besoin d’accomplissement et le plaisir au travail faisaient partie des grandes sources de motivations des collaborateurs. D’autres auteurs comme Daniel Pink, Steven Reiss, ou encore Deci et Ryan ont expliqué comment la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence, d’affiliation, de maîtrise ou de sens pouvait améliorer la motivation intrinsèque des individus.
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C’est pourquoi le fait de déceler et partager ces motivations intrinsèques amènera une vie d’équipe plus riche ainsi qu’un accompagnement du manager plus ciblé : empathie, développement des compétences, médiation des conflits…
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Ce que l’on cherche en essayant “d’améliorer la motivation des collaborateurs”, c’est bel et bien d’initier un mouvement et un engagement. Encore faut-il déceler ce qui amène ce mouvement de manière naturelle pour eux et non par crainte ou attente d’événements extérieurs.
\n
Comment déceler ces motivations intrinsèques?
\n
Jurgen Appelo a mis au point un exercice autour des motivations intrinsèques, tiré du Management 3.0. Le management 3.0 est un ensemble d’outils et de pratiques pour développer sa posture managériale afin de se concentrer sur le management du système et pas uniquement des personnes.
\n
Pour cet exercice, il a ainsi listé 10 motivations intrinsèques à classer selon l’importance que vous leur donnez:
\n\n
Acceptation : les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis
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Curiosité : j’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser
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Liberté : je suis indépendant des autres sur mon propre travail et mes responsabilités
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Statut : ma position est bonne et reconnue par les gens qui travaillent avec moi
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But : mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais
\n
Honneur : mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté
\n
Maîtrise : mon travail est exigeant, mais reste dans le domaine de mes capacités
\n
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\n
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Relations sociales: j’ai un bon réseau social personnel et professionnel
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C’est quoi l’exercice des moving motivators ?
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ETAPE 1 : Ordonner ce qui est important pour vous (15-20 minutes)
\n
Cette étape est individuelle et chacun ordonne les 10 motivations intrinsèques selon l’importance qu’elles ont pour vous. De droite à gauche, à droite la carte qui vous paraît la plus importante et à gauche, celle qui vous semble la moins importante.
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Cet ordre est personnel et il ne faut pas chercher à s’aligner avec les autres participants de l’atelier. Si les participants le souhaitent, ils peuvent partager leur ordre de cartes en expliquant ce qu’ils comprennent de chaque carte et pourquoi ils les mettent à ces positions.
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ETAPE 2 : Mesurer les effets d’un changement (30 minutes)
\n
En gardant leur ordre des cartes de droite à gauche, les participants vont devoir à présent penser à un changement professionnel (transformation agile, déménagement au bureau, télétravail…). Le facilitateur de l’atelier peut proposer un changement précis en rapport avec le contexte de l’équipe.
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Si le changement a un impact positif sur une motivation, le participant déplace la carte vers le haut. Si au contraire elle a un impact négatif sur la motivation, il déplace la carte vers le bas.
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Ainsi, vous pourrez déceler qu’en cas de changement soudain comme le télétravail de toute l’équipe, certaines motivations comme l’ordre ou les relations sociales peuvent être impactées négativement par exemple.
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ETAPE 3 : Réfléchir à la motivation de manière plus globale (15 minutes)
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Pour cela, les participants doivent remettre sur la même ligne l’ensemble des cartes (en gardant l’ordre d’importance de gauche à droite).
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Les cartes représentant une motivation favorisée dans la vie privée seront à déplacer vers le bas. Celles représentant une motivation favorisée dans le milieu professionnel seront à déplacer vers le haut. Et celles représentant une motivation équitablement favorisée dans la vie privée ou dans la vie professionnelle seront à laisser au milieu.
\n\n
Tout est une question d’équilibre et l’idéal est évidemment représenté par un alignement horizontal des cartes. Étant un atelier mené dans un contexte professionnel, l’objectif de cette étape est de repérer quelles sont les motivations importantes pour les participants – rangées sur la droite- et n’étant pas favorisées aujourd’hui au travail.
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Cela peut être un bon point de départ pour une discussion entre le manager et les collaborateurs sur les moyens d’améliorer ces motivations là ou au sein même de l’équipe pour réfléchir à des actions d’amélioration de leur fonctionnement propre.
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Il peut être parfois difficile de déceler les motivations de ses collègues ou de ses équipes, surtout en situation de contexte changeant et soudain.
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Qu’est-ce qui anime vos collègues et vos équipes, de manière générale, finalement ?
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Pourquoi engager un partage autour des motivations intrinsèques ?
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Le terme “motivation” signifie “ce qui pousse à agir” ou “ce qui amène du mouvement”. Pour mieux en comprendre les sources,il faut tout d’abord distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque:
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Une motivation extrinsèque est tout ce qui vient de “l’extérieur” et qui va vous amener à réguler votre comportement pour obtenir une récompense ou éviter d’être sanctionner. Par exemple, l’argent et la rémunération peuvent être source de motivation extrinsèque. Cependant, celle-ci ne dépend pas que de vous car elle est liée à votre environnement.
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Une motivation intrinsèque est comme une régulation intégrée, vous régulez votre comportement, car cela est cohérent avec vos valeurs personnelles et vos objectifs. Cela vous amène à faire les choses, car cela fait sens pour vous ou, car cela vous procure une satisfaction propre, et non à cause d’un facteur externe.
\n
Différents auteurs comme Maslow et sa fameuse pyramide ont déjà montré que le besoin d’accomplissement et le plaisir au travail faisaient partie des grandes sources de motivations des collaborateurs. D’autres auteurs comme Daniel Pink, Steven Reiss, ou encore Deci et Ryan ont expliqué comment la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence, d’affiliation, de maîtrise ou de sens pouvait améliorer la motivation intrinsèque des individus.
\n
C’est pourquoi le fait de déceler et partager ces motivations intrinsèques amènera une vie d’équipe plus riche ainsi qu’un accompagnement du manager plus ciblé : empathie, développement des compétences, médiation des conflits…
\n
Ce que l’on cherche en essayant “d’améliorer la motivation des collaborateurs”, c’est bel et bien d’initier un mouvement et un engagement. Encore faut-il déceler ce qui amène ce mouvement de manière naturelle pour eux et non par crainte ou attente d’événements extérieurs.
\n
Comment déceler ces motivations intrinsèques?
\n
Jurgen Appelo a mis au point un exercice autour des motivations intrinsèques, tiré du Management 3.0. Le management 3.0 est un ensemble d’outils et de pratiques pour développer sa posture managériale afin de se concentrer sur le management du système et pas uniquement des personnes.
\n
Pour cet exercice, il a ainsi listé 10 motivations intrinsèques à classer selon l’importance que vous leur donnez:
\n\n
Acceptation : les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis
\n
Curiosité : j’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser
\n
Liberté : je suis indépendant des autres sur mon propre travail et mes responsabilités
\n
Statut : ma position est bonne et reconnue par les gens qui travaillent avec moi
\n
But : mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais
\n
Honneur : mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté
\n
Maîtrise : mon travail est exigeant, mais reste dans le domaine de mes capacités
\n
Ordre : il y a suffisamment de règles et de politiques pour stabiliser l’environnement
\n
Pouvoir : j’ai assez de possibilités pour influencer ce qui se passe autour de moi
\n
Relations sociales: j’ai un bon réseau social personnel et professionnel
\n\n
C’est quoi l’exercice des moving motivators ?
\n
ETAPE 1 : Ordonner ce qui est important pour vous (15-20 minutes)
\n
Cette étape est individuelle et chacun ordonne les 10 motivations intrinsèques selon l’importance qu’elles ont pour vous. De droite à gauche, à droite la carte qui vous paraît la plus importante et à gauche, celle qui vous semble la moins importante.
\n\n
Cet ordre est personnel et il ne faut pas chercher à s’aligner avec les autres participants de l’atelier. Si les participants le souhaitent, ils peuvent partager leur ordre de cartes en expliquant ce qu’ils comprennent de chaque carte et pourquoi ils les mettent à ces positions.
\n
ETAPE 2 : Mesurer les effets d’un changement (30 minutes)
\n
En gardant leur ordre des cartes de droite à gauche, les participants vont devoir à présent penser à un changement professionnel (transformation agile, déménagement au bureau, télétravail…). Le facilitateur de l’atelier peut proposer un changement précis en rapport avec le contexte de l’équipe.
\n
Si le changement a un impact positif sur une motivation, le participant déplace la carte vers le haut. Si au contraire elle a un impact négatif sur la motivation, il déplace la carte vers le bas.
\n\n
Ainsi, vous pourrez déceler qu’en cas de changement soudain comme le télétravail de toute l’équipe, certaines motivations comme l’ordre ou les relations sociales peuvent être impactées négativement par exemple.
\n
Suite au déplacement des cartes, vous pouvez inviter les participants à partager leur ressenti et l’effet du changement sur les motivations situées les plus sur la droite (donc les plus importantes).
\n
ETAPE 3 : Réfléchir à la motivation de manière plus globale (15 minutes)
\n
Une dernière étape – que j’aime ajouter sur cet atelier – vise à regarder de plus près quelles motivations sont favorisées ou “respectées” dans le milieu professionnel ou dans la vie privée.
\n
Pour cela, les participants doivent remettre sur la même ligne l’ensemble des cartes (en gardant l’ordre d’importance de gauche à droite).
\n
Les cartes représentant une motivation favorisée dans la vie privée seront à déplacer vers le bas. Celles représentant une motivation favorisée dans le milieu professionnel seront à déplacer vers le haut. Et celles représentant une motivation équitablement favorisée dans la vie privée ou dans la vie professionnelle seront à laisser au milieu.
\n\n
Tout est une question d’équilibre et l’idéal est évidemment représenté par un alignement horizontal des cartes. Étant un atelier mené dans un contexte professionnel, l’objectif de cette étape est de repérer quelles sont les motivations importantes pour les participants – rangées sur la droite- et n’étant pas favorisées aujourd’hui au travail.
\n
Cela peut être un bon point de départ pour une discussion entre le manager et les collaborateurs sur les moyens d’améliorer ces motivations là ou au sein même de l’équipe pour réfléchir à des actions d’amélioration de leur fonctionnement propre.
\n\n
Cet atelier peut être facilement mené à distance en remettant l’ensemble des cartes (image à découper) sur un board interactif.
\n
Il vous aidera à faire un bilan sur l’état d’esprit et de motivation des membres de l’équipe et même, d’entendre leurs véritables sources de mouvement et d’engagement. L’exercice des Moving Motivators peut d’ailleurs être mené en équipe ou de manière individuelle comme prétexte à l’échange (lors d’un entretien d’embauche par exemple).
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[2021-11-30 14:58:06] graby.DEBUG: Body after Readability {"dom_saveXML":"\n\nDéceler les motivations intrinsèques de vos équipes (même à distance) – Blog Zenika\n
Il peut être parfois difficile de déceler les motivations de ses collègues ou de ses équipes, surtout en situation de contexte changeant et soudain.
\n
La motivation n’est pas facilement mesurable et il n’existe finalement pas de langage commun autour de cette notion : motivation, besoin, engagement …
\n
Qu’est-ce qui a fait que nous nous sommes tous levés le matin pour continuer à travailler depuis chez nous en ce contexte de COVID-19 ? Pourquoi certaines personnes ont mal vécu le télétravail tandis que d’autre se sentaient très à l’aise et motivés ?
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Qu’est-ce qui anime vos collègues et vos équipes, de manière générale, finalement ?
\n
Pourquoi engager un partage autour des motivations intrinsèques ?
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Le terme “motivation” signifie “ce qui pousse à agir” ou “ce qui amène du mouvement”. Pour mieux en comprendre les sources,il faut tout d’abord distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque:
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Une motivation extrinsèque est tout ce qui vient de “l’extérieur” et qui va vous amener à réguler votre comportement pour obtenir une récompense ou éviter d’être sanctionner. Par exemple, l’argent et la rémunération peuvent être source de motivation extrinsèque. Cependant, celle-ci ne dépend pas que de vous car elle est liée à votre environnement.
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Une motivation intrinsèque est comme une régulation intégrée, vous régulez votre comportement, car cela est cohérent avec vos valeurs personnelles et vos objectifs. Cela vous amène à faire les choses, car cela fait sens pour vous ou, car cela vous procure une satisfaction propre, et non à cause d’un facteur externe.
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Différents auteurs comme Maslow et sa fameuse pyramide ont déjà montré que le besoin d’accomplissement et le plaisir au travail faisaient partie des grandes sources de motivations des collaborateurs. D’autres auteurs comme Daniel Pink, Steven Reiss, ou encore Deci et Ryan ont expliqué comment la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence, d’affiliation, de maîtrise ou de sens pouvait améliorer la motivation intrinsèque des individus.
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C’est pourquoi le fait de déceler et partager ces motivations intrinsèques amènera une vie d’équipe plus riche ainsi qu’un accompagnement du manager plus ciblé : empathie, développement des compétences, médiation des conflits…
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Ce que l’on cherche en essayant “d’améliorer la motivation des collaborateurs”, c’est bel et bien d’initier un mouvement et un engagement. Encore faut-il déceler ce qui amène ce mouvement de manière naturelle pour eux et non par crainte ou attente d’événements extérieurs.
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Comment déceler ces motivations intrinsèques?
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Jurgen Appelo a mis au point un exercice autour des motivations intrinsèques, tiré du Management 3.0. Le management 3.0 est un ensemble d’outils et de pratiques pour développer sa posture managériale afin de se concentrer sur le management du système et pas uniquement des personnes.
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Pour cet exercice, il a ainsi listé 10 motivations intrinsèques à classer selon l’importance que vous leur donnez:
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Acceptation : les gens autour de moi approuvent ce que je fais et qui je suis
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Curiosité : j’ai plein de choses à étudier et auxquelles penser
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Liberté : je suis indépendant des autres sur mon propre travail et mes responsabilités
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Statut : ma position est bonne et reconnue par les gens qui travaillent avec moi
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But : mon but dans la vie se reflète dans le travail que je fais
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Honneur : mes valeurs personnelles se retrouvent dans le groupe et cela augmente ma loyauté
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Maîtrise : mon travail est exigeant, mais reste dans le domaine de mes capacités
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Ordre : il y a suffisamment de règles et de politiques pour stabiliser l’environnement
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Pouvoir : j’ai assez de possibilités pour influencer ce qui se passe autour de moi
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Relations sociales: j’ai un bon réseau social personnel et professionnel
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C’est quoi l’exercice des moving motivators ?
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ETAPE 1 : Ordonner ce qui est important pour vous (15-20 minutes)
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Cette étape est individuelle et chacun ordonne les 10 motivations intrinsèques selon l’importance qu’elles ont pour vous. De droite à gauche, à droite la carte qui vous paraît la plus importante et à gauche, celle qui vous semble la moins importante.
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Cet ordre est personnel et il ne faut pas chercher à s’aligner avec les autres participants de l’atelier. Si les participants le souhaitent, ils peuvent partager leur ordre de cartes en expliquant ce qu’ils comprennent de chaque carte et pourquoi ils les mettent à ces positions.
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ETAPE 2 : Mesurer les effets d’un changement (30 minutes)
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En gardant leur ordre des cartes de droite à gauche, les participants vont devoir à présent penser à un changement professionnel (transformation agile, déménagement au bureau, télétravail…). Le facilitateur de l’atelier peut proposer un changement précis en rapport avec le contexte de l’équipe.
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Si le changement a un impact positif sur une motivation, le participant déplace la carte vers le haut. Si au contraire elle a un impact négatif sur la motivation, il déplace la carte vers le bas.
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Ainsi, vous pourrez déceler qu’en cas de changement soudain comme le télétravail de toute l’équipe, certaines motivations comme l’ordre ou les relations sociales peuvent être impactées négativement par exemple.
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Suite au déplacement des cartes, vous pouvez inviter les participants à partager leur ressenti et l’effet du changement sur les motivations situées les plus sur la droite (donc les plus importantes).
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ETAPE 3 : Réfléchir à la motivation de manière plus globale (15 minutes)
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Une dernière étape – que j’aime ajouter sur cet atelier – vise à regarder de plus près quelles motivations sont favorisées ou “respectées” dans le milieu professionnel ou dans la vie privée.
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Pour cela, les participants doivent remettre sur la même ligne l’ensemble des cartes (en gardant l’ordre d’importance de gauche à droite).
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Les cartes représentant une motivation favorisée dans la vie privée seront à déplacer vers le bas. Celles représentant une motivation favorisée dans le milieu professionnel seront à déplacer vers le haut. Et celles représentant une motivation équitablement favorisée dans la vie privée ou dans la vie professionnelle seront à laisser au milieu.
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Tout est une question d’équilibre et l’idéal est évidemment représenté par un alignement horizontal des cartes. Étant un atelier mené dans un contexte professionnel, l’objectif de cette étape est de repérer quelles sont les motivations importantes pour les participants – rangées sur la droite- et n’étant pas favorisées aujourd’hui au travail.
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Cela peut être un bon point de départ pour une discussion entre le manager et les collaborateurs sur les moyens d’améliorer ces motivations là ou au sein même de l’équipe pour réfléchir à des actions d’amélioration de leur fonctionnement propre.
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Cet atelier peut être facilement mené à distance en remettant l’ensemble des cartes (image à découper) sur un board interactif.
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Il vous aidera à faire un bilan sur l’état d’esprit et de motivation des membres de l’équipe et même, d’entendre leurs véritables sources de mouvement et d’engagement. L’exercice des Moving Motivators peut d’ailleurs être mené en équipe ou de manière individuelle comme prétexte à l’échange (lors d’un entretien d’embauche par exemple).
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[2021-11-30 14:58:07] graby.DEBUG: HTML after regex empty nodes stripping {"html":"\r\n\r\n\r\n\t\t\t\r\n\t\t\r\n\t\t\r\n\t\tBirdie-Birdie pour expérimenter l’agilité à distance – Blog Zenika\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\t\t\n\t\t\n\t\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n \n\n\n\n\n\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\n\n\n\n\n\t\t\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\r\n\t\n\t\n\t\n\t\r\n\r\n\t\t
En tant que formateur Agile-Scrum, j’utilisais régulièrement le jeu BIRDIE-BIRDIE au cours de mes sessions de formations.
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Ce jeu, inventé par Alan Cyment, a pour objectif de découvrir l’agilité et SCRUM par la pratique. Les participants réalisent de manière itérative un jouet en LEGO ayant pour apparence un oiseau préhistorique.
\n
“Si vous souhaitez en savoir plus sur ce jeu, je vous encourage à consulter la description du jeu original. N’hésitez pas non plus à nous contacter directement, nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions.”
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Seulement voilà, avec la situation sanitaire actuelle, l’utilisation de LEGO n’est plus vraiment une option. Mais alors quelle alternative trouver pour permettre aux participants de construire simplement un produit de manière collaborative dans un monde virtuel ?
\n\n
L’idée m’a été soufflée par mon collègue Jean Dupuis (Coach Agile et Directeur chez Zenika Grenoble), pourquoi ne pas utiliser des sets de TANGRAM à la place des LEGOS !
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Des TAN-quoi ? C’est à peu près la réaction que j’ai eue lorsque Jean m’a parlé de TANGRAM pour la première fois. Il faut dire qu’il est né au XXème siècle 😉 Mais alors de quoi parle-t-on ?
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Le Tangram est un jeu de puzzle dont le but est de construire une forme donnée à partir d’un ensemble de pièces provenant de la dissection d’un carré composé en 7 pièces élémentaires (cf. exemple ci-dessous) :
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Les règles sont simples : on utilise toujours la totalité des pièces qui doivent être posées à plat et ne pas se superposer.
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L’idée a depuis fait du chemin et nous avons adapté le jeu Birdie Birdie en remplaçant les LEGOS par des sets de Tangram, le tout jouable à distance sur un support MURAL (https://www.mural.co/).
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Objectif
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T-Birdie 4 Scrum est donc une alternative au Birdie Birdie. Il permet de faire découvrir l’agilité et Scrum aux participants avec les mêmes apports que le jeu original, le tout jouable à distance.
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Environnement
\n
Le jeu est dimensionné pour 2 équipes maximum composées de 4-5 personnes chacune. Bien qu’il soit possible d’assurer seul l’animation, je vous conseille d’avoir un animateur pour chaque équipe.
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Environnement du jeu :
\n
MURAL comme espace de travail collaboratif virtuel. Nous avons créé un template pour le jeu que vous pouvez récupérer ici.
Un outil de visio (Zoom, Discord, Teams …) permettant de créer des sous-groupes.
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Vue d’ensemble de l’espace de jeu sur Mural
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Afin de faciliter le démarrage le jour J, organisez en amont de la session un webinar de préparation avec les participants (45 min environ). Ce webinar est l’occasion de s’assurer du bon fonctionnement des outils et permettre aux personnes de se familiariser avec leurs utilisations.
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Contexte / Immersion
\n
Le contexte est très proche du jeu d’origine. En tant qu’animateur, je me présente comme étant le président de la société MonJoliTangram dont le projet est de lancer le prochain produit. Celui-ci est un modèle de Tangram représentant un super oiseau préhistorique ayant pour nom de code : Ptérodactyle.
\n
Les participants vont jouer les heureux membres de l’équipe R&D et vont devoir réaliser ce modèle de Tangram en 4 itérations successives.
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L’équipe ne le sait pas encore, mais elle n’aura que 3 itérations au lieu de 4 pour réaliser le modèle (la concurrence sortira entre temps un nouveau produit sur le marché).
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Afin de mieux suivre l’avancement du projet, j’impose l’utilisation d’un tableau de suivi d’itération composé de 3 colonnes « A faire », « En cours », « Terminé ».
\n\n
Organisation et règles du jeu
\n
La durée totale du jeu est d’environ 2 h. Il est possible de le jouer en 1 h 30 mais je préfère garder plus de temps pour assurer la prise en main des outils par le groupe et réaliser un debrief approfondi.
\n
Le timing de la session est découpé de la manière suivante :
\n
Introduction (présentation des participants, du contexte et des règles du jeu) : 20 mn
Constitution des équipes et warm up : 20 min
Présentation du backlog : 10 mn
Réalisation des 3 itérations : 45 min (3 x 15)
Débrief : 20 min
\n
La construction du modèle est réalisée au cours d’itérations de 15 minutes organisées de la manière suivante :
\n
Présentation des User Stories + Planification : 5 min
Réalisation et livraison : 7 min
Revue : 2 min
Rétrospective : 1 min
\n
Les User Stories (US) de l’itération sont présentées par mes soins en préambule de l’étape de planification.
\n
Le résultat de chaque itération doit être livré (copier-coller) par l’équipe dans l’espace de livraison dédié.
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Pour des raisons économiques, le modèle doit être composé de 8 sets (carrés) de Tangram au maximum. La totalité des pièces de chaque nouveau set de Tangram doit être utilisée.
\n
Warm up !
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Une fois les équipes constituées et avant de démarrer le jeu, je propose aux participants de se familiariser avec la manipulation et la rotation des pièces de Tangram sous Mural. Ils vont pour cela réaliser chacun un joli lapin à l’aide d’un set de Tangram.
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Après avoir écrit leur prénom sur l’un des post-it de couleur mis à leur disposition. Chacun sélectionne l’ensemble des pièces du Tangram (utilisation de la sélection multiple) dont la couleur correspond à celle du post-it choisi. Ce set est ensuite copier-coller à proximité de celui-ci.
Attention : la rotation d’élément sur Mural est loin d’être intuitive et pourra être source de frustration pour les participants lors des premiers usages. Le parallèle avec la situation ou l’équipe ne maîtrise pas certains outils, langages et/ou frameworks lors du démarrage d’un projet est un point intéressant à aborder lors du debrief.
\n
Je laisse ensuite 10 minutes maximum aux participants pour faire preuve de créativité et réaliser leur lapin avec l’ensemble des éléments du Tangram.
\n
Résultat du tour de chauffe : de beaux petits lapins
\n\n
Démarrage et présentation du backlog
\n
Maintenant que les participants sont (plus ou moins) à l’aise avec la manipulation des Tangrams, j’annonce que je vais jouer le rôle de responsable de ce nouveau produit. En tant que tel, je suis le principal décideur sur les priorités et serai impliqué en étant disponible pour répondre aux questions et vérifier la conformité de la réalisation avec le besoin.
\n
Les US (User Stories) du jeu d’origine ont été revues pour coller au contexte. Celles-ci sont toujours réparties sur 3 itérations. Vous pouvez les consulter en accédant à la section Product Backlog du Mural.
\n
Selon les recommandations du Birdie-Birdie, j’affiche uniquement la liste des éléments prévus pour la 1ère itération. La réalisation de l’ensemble de ces éléments est difficilement réalisable sur une itération de 7 minutes. Un décalage va donc se créer entre mes souhaits et le réalisé. Se décalage va forcer les participants à dialoguer avec le responsable produit pour définir les priorités sur les itérations à venir entre le non réalisé et les nouvelles US présentées.
\n\n
Planification d’itérations
\n
Après avoir présenté succinctement chacune des US de la première itération, je demande à l’équipe ce qu’elle est en mesure de terminer. Je les incite alors à me questionner pour s’assurer de la bonne compréhension des éléments et expliciter certains critères d’acceptance flous et/ou cachés.
\n
Pour rappel, le Birdie-Birdie impose la règle suivante :
\n
« Les User Story disposent de critères d’acceptances incomplets dont certains ne sont pas forcément intuitifs (par exemple : le bec doit être ouvert). Et seul le président dispose de ces informations complémentaires. Il a des besoins définis mais ne sais pas exactement ce qu’il veut. »
\n
Vous trouverez ci-dessous la liste des critères cachés pour chaque US qui ont également été adaptés.
\n
Liste des critères d’acceptance cachés
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Une fois le périmètre éclairci, l’équipe définit l’objectif à atteindre et la manière dont elle pense s’organiser pour y parvenir et tout cela dans les 3 minutes imparties.
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Réalisation d’une itération
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Je n’interviens quasiment pas au cours des itérations, uniquement sur demande et lorsque les participants en expriment le besoin. Par exemple pour répondre à des questions fonctionnelles ou vérifier si la réalisation est conforme au besoin exprimé (ce qui arrive rarement lors de la première itération).
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J’insiste en revanche pour que l’équipe mette à jour le tableau de suivi de l’itération afin que je puisse avoir de la visibilité sur l’avancement de l’itération.
\n\n
Revue
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Selon les instructions originales :
\n
« Une fois la réalisation terminée, le facilitateur passera voir le résultat de chaque équipe et acceptera ou refusera les User Story (sur la base de la totalité des Critères d’Acceptation).
\n
Il répondra uniquement si un équipier lui demande explicitement ‘Pourquoi la Story est rejetée ?’ »
\n
A ces règles s’ajoute la contrainte de « déploiement ». Une Story n’est acceptée que si elle a été copiée-collée dans l’espace de livraison dédié.
\n
En tant que responsable du produit un brin autoritaire, je refuse généralement de nombreuses stories sur la base de l’ensemble de ces critères. L’objectif étant de « bousculer » l’équipe pour que celle-ci pose plus de questions sur les critères d’acceptance et me sollicite plus régulièrement au cours des prochaines itérations.
\n\n
Rétrospective
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Je n’impose pas de format particulier pour la rétrospective. Je demande juste à l’équipe de réfléchir sur ce qui a bien fonctionné, moins bien fonctionné et la manière dont elle pourrait s’améliorer lors des prochaines itérations.
\n\n
Fin avant l’heure
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Un point d’apprentissage que je trouve particulièrement intéressant dans le jeu Birdie Birdie arrive quelques minutes après le début de la troisième itération. C’est le moment que je choisis pour annoncer un peu paniqué qu’un concurrent va commercialiser dans quelques jours un modèle identique au nôtre et qu’il faut absolument sortir le produit à la fin de cette itération.
Les participants comprennent alors tout l’intérêt d’une approche empirique dont les éléments à réaliser sont priorisés par la valeur.
\n\n
Debrief
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A l’issue des trois itérations et avant de débriefer avec les participants, je leur demande s’ils sont satisfaits du résultat et si le modèle créé ressemble à un ptérodactyle. La réponse au deuxième point étant souvent non, c’est pour moi l’occasion d’évoquer le fait qu’un produit n’est pas qu’une somme d’US… Il faut lui associer une vision : personne n’arrive à faire un ptérodactyle qui ressemble à un ptérodactyle sans s’être accordé au préalable sur ce qui caractérise l’animal préhistorique… Sans ce travail de vision, le résultat obtenu se rapproche alors plus souvent d’une poule ou d’une autruche 😊.
\n
Résultat obtenu par l’équipe au bout des 3 itérations
\n
Ce que j’adore avec ce jeu, c’est qu’il permet de découvrir de nombreux concepts. Je profite donc du debrief pour aborder les points suivants avec les participants :
\n
Avantage d’une approche itérative / empirique piloté par la valeur
\n
Importance de communiquer directement et continuellement avec le PO :
lever au plus tôt les ambiguïtés sur le besoin exprimé
vérifier rapidement l’adéquation entre le besoin et le réalisé
réagir et s’adapter rapidement en cas de changement ou d’imprévus
\n
Intérêt d’intégrer, vérifier et déployer en continue : si chacun fait son US de son côté et qu’on intègre en dernière minute alors on a souvent des problèmes…
\n
Principe et efficacité d’un processus d’amélioration continue
\n
Efficacité de l’auto-organisation et identification des critères permettant de la faire émerger avec succès au sein de l’équipe (communication, droit à l’erreur…)
\n
Je trouve également intéressant de faire réfléchir les participants aux impacts de la distance sur la collaboration et la communication.
Voici quelques exemples de questions qui vous permettront d’engager le débat :
\n
Quels ont été les impacts de la distance sur votre manière d’interagir et de communiquer entre vous ? Et avec le PO ?
Qu’est-ce qui aurait été différent dans votre manière de collaborer si vous aviez pu réaliser cette expérience en physique ?
Qu’aurait on pu faire différemment pour améliorer la communication ?
\n\n
Pour conclure …
\n
Cette adaptation permet de faire les mêmes découvertes que le jeu original, le tout avec la même efficacité. Je trouve le ratio valeur ajoutée / temps investi top, mais attention toutefois à ne pas négliger la montée en compétence sur la prise en main des outils notamment sur la manipulation des éléments de Tangram.
\n
Si vous souhaitez en savoir plus ou nous faire part de votre retour d’expérience n’hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis d’échanger avec vous sur ce jeu et à vous aider à l’animer.
\n\t\t\n\t\t\n\n\n\r\n"} []
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En tant que formateur Agile-Scrum, j’utilisais régulièrement le jeu BIRDIE-BIRDIE au cours de mes sessions de formations.
\n
Ce jeu, inventé par Alan Cyment, a pour objectif de découvrir l’agilité et SCRUM par la pratique. Les participants réalisent de manière itérative un jouet en LEGO ayant pour apparence un oiseau préhistorique.
\n
“Si vous souhaitez en savoir plus sur ce jeu, je vous encourage à consulter la description du jeu original. N’hésitez pas non plus à nous contacter directement, nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions.”
\n
Seulement voilà, avec la situation sanitaire actuelle, l’utilisation de LEGO n’est plus vraiment une option. Mais alors quelle alternative trouver pour permettre aux participants de construire simplement un produit de manière collaborative dans un monde virtuel ?
\n\n
L’idée m’a été soufflée par mon collègue Jean Dupuis (Coach Agile et Directeur chez Zenika Grenoble), pourquoi ne pas utiliser des sets de TANGRAM à la place des LEGOS !
\n
Des TAN-quoi ? C’est à peu près la réaction que j’ai eue lorsque Jean m’a parlé de TANGRAM pour la première fois. Il faut dire qu’il est né au XXème siècle 😉 Mais alors de quoi parle-t-on ?
\n
Le Tangram est un jeu de puzzle dont le but est de construire une forme donnée à partir d’un ensemble de pièces provenant de la dissection d’un carré composé en 7 pièces élémentaires (cf. exemple ci-dessous) :
\n
\n
Les règles sont simples : on utilise toujours la totalité des pièces qui doivent être posées à plat et ne pas se superposer.
\n
L’idée a depuis fait du chemin et nous avons adapté le jeu Birdie Birdie en remplaçant les LEGOS par des sets de Tangram, le tout jouable à distance sur un support MURAL (https://www.mural.co/).
\n
Objectif
\n
T-Birdie 4 Scrum est donc une alternative au Birdie Birdie. Il permet de faire découvrir l’agilité et Scrum aux participants avec les mêmes apports que le jeu original, le tout jouable à distance.
\n
Environnement
\n
Le jeu est dimensionné pour 2 équipes maximum composées de 4-5 personnes chacune. Bien qu’il soit possible d’assurer seul l’animation, je vous conseille d’avoir un animateur pour chaque équipe.
\n
Environnement du jeu :
\n
MURAL comme espace de travail collaboratif virtuel. Nous avons créé un template pour le jeu que vous pouvez récupérer ici.
Un outil de visio (Zoom, Discord, Teams …) permettant de créer des sous-groupes.
\n
Vue d’ensemble de l’espace de jeu sur Mural
\n
Afin de faciliter le démarrage le jour J, organisez en amont de la session un webinar de préparation avec les participants (45 min environ). Ce webinar est l’occasion de s’assurer du bon fonctionnement des outils et permettre aux personnes de se familiariser avec leurs utilisations.
\n
Contexte / Immersion
\n
Le contexte est très proche du jeu d’origine. En tant qu’animateur, je me présente comme étant le président de la société MonJoliTangram dont le projet est de lancer le prochain produit. Celui-ci est un modèle de Tangram représentant un super oiseau préhistorique ayant pour nom de code : Ptérodactyle.
\n
Les participants vont jouer les heureux membres de l’équipe R&D et vont devoir réaliser ce modèle de Tangram en 4 itérations successives.
\n
L’équipe ne le sait pas encore, mais elle n’aura que 3 itérations au lieu de 4 pour réaliser le modèle (la concurrence sortira entre temps un nouveau produit sur le marché).
\n
Afin de mieux suivre l’avancement du projet, j’impose l’utilisation d’un tableau de suivi d’itération composé de 3 colonnes « A faire », « En cours », « Terminé ».
\n\n
Organisation et règles du jeu
\n
La durée totale du jeu est d’environ 2 h. Il est possible de le jouer en 1 h 30 mais je préfère garder plus de temps pour assurer la prise en main des outils par le groupe et réaliser un debrief approfondi.
\n
Le timing de la session est découpé de la manière suivante :
\n
Introduction (présentation des participants, du contexte et des règles du jeu) : 20 mn
Constitution des équipes et warm up : 20 min
Présentation du backlog : 10 mn
Réalisation des 3 itérations : 45 min (3 x 15)
Débrief : 20 min
\n
La construction du modèle est réalisée au cours d’itérations de 15 minutes organisées de la manière suivante :
\n
Présentation des User Stories + Planification : 5 min
Réalisation et livraison : 7 min
Revue : 2 min
Rétrospective : 1 min
\n
Les User Stories (US) de l’itération sont présentées par mes soins en préambule de l’étape de planification.
\n
Le résultat de chaque itération doit être livré (copier-coller) par l’équipe dans l’espace de livraison dédié.
\n
Pour des raisons économiques, le modèle doit être composé de 8 sets (carrés) de Tangram au maximum. La totalité des pièces de chaque nouveau set de Tangram doit être utilisée.
\n
Warm up !
\n
Une fois les équipes constituées et avant de démarrer le jeu, je propose aux participants de se familiariser avec la manipulation et la rotation des pièces de Tangram sous Mural. Ils vont pour cela réaliser chacun un joli lapin à l’aide d’un set de Tangram.
\n
Après avoir écrit leur prénom sur l’un des post-it de couleur mis à leur disposition. Chacun sélectionne l’ensemble des pièces du Tangram (utilisation de la sélection multiple) dont la couleur correspond à celle du post-it choisi. Ce set est ensuite copier-coller à proximité de celui-ci.
Attention : la rotation d’élément sur Mural est loin d’être intuitive et pourra être source de frustration pour les participants lors des premiers usages. Le parallèle avec la situation ou l’équipe ne maîtrise pas certains outils, langages et/ou frameworks lors du démarrage d’un projet est un point intéressant à aborder lors du debrief.
\n
Je laisse ensuite 10 minutes maximum aux participants pour faire preuve de créativité et réaliser leur lapin avec l’ensemble des éléments du Tangram.
\n
Résultat du tour de chauffe : de beaux petits lapins
\n\n
Démarrage et présentation du backlog
\n
Maintenant que les participants sont (plus ou moins) à l’aise avec la manipulation des Tangrams, j’annonce que je vais jouer le rôle de responsable de ce nouveau produit. En tant que tel, je suis le principal décideur sur les priorités et serai impliqué en étant disponible pour répondre aux questions et vérifier la conformité de la réalisation avec le besoin.
\n
Les US (User Stories) du jeu d’origine ont été revues pour coller au contexte. Celles-ci sont toujours réparties sur 3 itérations. Vous pouvez les consulter en accédant à la section Product Backlog du Mural.
\n
Selon les recommandations du Birdie-Birdie, j’affiche uniquement la liste des éléments prévus pour la 1ère itération. La réalisation de l’ensemble de ces éléments est difficilement réalisable sur une itération de 7 minutes. Un décalage va donc se créer entre mes souhaits et le réalisé. Se décalage va forcer les participants à dialoguer avec le responsable produit pour définir les priorités sur les itérations à venir entre le non réalisé et les nouvelles US présentées.
\n\n
Planification d’itérations
\n
Après avoir présenté succinctement chacune des US de la première itération, je demande à l’équipe ce qu’elle est en mesure de terminer. Je les incite alors à me questionner pour s’assurer de la bonne compréhension des éléments et expliciter certains critères d’acceptance flous et/ou cachés.
\n
Pour rappel, le Birdie-Birdie impose la règle suivante :
\n
« Les User Story disposent de critères d’acceptances incomplets dont certains ne sont pas forcément intuitifs (par exemple : le bec doit être ouvert). Et seul le président dispose de ces informations complémentaires. Il a des besoins définis mais ne sais pas exactement ce qu’il veut. »
\n
Vous trouverez ci-dessous la liste des critères cachés pour chaque US qui ont également été adaptés.
\n
Liste des critères d’acceptance cachés
\n
Une fois le périmètre éclairci, l’équipe définit l’objectif à atteindre et la manière dont elle pense s’organiser pour y parvenir et tout cela dans les 3 minutes imparties.
\n\n
Réalisation d’une itération
\n
Je n’interviens quasiment pas au cours des itérations, uniquement sur demande et lorsque les participants en expriment le besoin. Par exemple pour répondre à des questions fonctionnelles ou vérifier si la réalisation est conforme au besoin exprimé (ce qui arrive rarement lors de la première itération).
\n
J’insiste en revanche pour que l’équipe mette à jour le tableau de suivi de l’itération afin que je puisse avoir de la visibilité sur l’avancement de l’itération.
\n\n
Revue
\n
Selon les instructions originales :
\n
« Une fois la réalisation terminée, le facilitateur passera voir le résultat de chaque équipe et acceptera ou refusera les User Story (sur la base de la totalité des Critères d’Acceptation).
\n
Il répondra uniquement si un équipier lui demande explicitement ‘Pourquoi la Story est rejetée ?’ »
\n
A ces règles s’ajoute la contrainte de « déploiement ». Une Story n’est acceptée que si elle a été copiée-collée dans l’espace de livraison dédié.
\n
En tant que responsable du produit un brin autoritaire, je refuse généralement de nombreuses stories sur la base de l’ensemble de ces critères. L’objectif étant de « bousculer » l’équipe pour que celle-ci pose plus de questions sur les critères d’acceptance et me sollicite plus régulièrement au cours des prochaines itérations.
\n\n
Rétrospective
\n
Je n’impose pas de format particulier pour la rétrospective. Je demande juste à l’équipe de réfléchir sur ce qui a bien fonctionné, moins bien fonctionné et la manière dont elle pourrait s’améliorer lors des prochaines itérations.
\n\n
Fin avant l’heure
\n
Un point d’apprentissage que je trouve particulièrement intéressant dans le jeu Birdie Birdie arrive quelques minutes après le début de la troisième itération. C’est le moment que je choisis pour annoncer un peu paniqué qu’un concurrent va commercialiser dans quelques jours un modèle identique au nôtre et qu’il faut absolument sortir le produit à la fin de cette itération.
Les participants comprennent alors tout l’intérêt d’une approche empirique dont les éléments à réaliser sont priorisés par la valeur.
\n\n
Debrief
\n
A l’issue des trois itérations et avant de débriefer avec les participants, je leur demande s’ils sont satisfaits du résultat et si le modèle créé ressemble à un ptérodactyle. La réponse au deuxième point étant souvent non, c’est pour moi l’occasion d’évoquer le fait qu’un produit n’est pas qu’une somme d’US… Il faut lui associer une vision : personne n’arrive à faire un ptérodactyle qui ressemble à un ptérodactyle sans s’être accordé au préalable sur ce qui caractérise l’animal préhistorique… Sans ce travail de vision, le résultat obtenu se rapproche alors plus souvent d’une poule ou d’une autruche 😊.
\n
Résultat obtenu par l’équipe au bout des 3 itérations
\n
Ce que j’adore avec ce jeu, c’est qu’il permet de découvrir de nombreux concepts. Je profite donc du debrief pour aborder les points suivants avec les participants :
\n
Avantage d’une approche itérative / empirique piloté par la valeur
\n
Importance de communiquer directement et continuellement avec le PO :
lever au plus tôt les ambiguïtés sur le besoin exprimé
vérifier rapidement l’adéquation entre le besoin et le réalisé
réagir et s’adapter rapidement en cas de changement ou d’imprévus
\n
Intérêt d’intégrer, vérifier et déployer en continue : si chacun fait son US de son côté et qu’on intègre en dernière minute alors on a souvent des problèmes…
\n
Principe et efficacité d’un processus d’amélioration continue
\n
Efficacité de l’auto-organisation et identification des critères permettant de la faire émerger avec succès au sein de l’équipe (communication, droit à l’erreur…)
\n
Je trouve également intéressant de faire réfléchir les participants aux impacts de la distance sur la collaboration et la communication.
Voici quelques exemples de questions qui vous permettront d’engager le débat :
\n
Quels ont été les impacts de la distance sur votre manière d’interagir et de communiquer entre vous ? Et avec le PO ?
Qu’est-ce qui aurait été différent dans votre manière de collaborer si vous aviez pu réaliser cette expérience en physique ?
Qu’aurait on pu faire différemment pour améliorer la communication ?
\n\n
Pour conclure …
\n
Cette adaptation permet de faire les mêmes découvertes que le jeu original, le tout avec la même efficacité. Je trouve le ratio valeur ajoutée / temps investi top, mais attention toutefois à ne pas négliger la montée en compétence sur la prise en main des outils notamment sur la manipulation des éléments de Tangram.
\n
Si vous souhaitez en savoir plus ou nous faire part de votre retour d’expérience n’hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis d’échanger avec vous sur ce jeu et à vous aider à l’animer.
\n\t\t\n\t\t\n\n\n\r\n"} []
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En tant que formateur Agile-Scrum, j’utilisais régulièrement le jeu BIRDIE-BIRDIE au cours de mes sessions de formations.
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Ce jeu, inventé par Alan Cyment, a pour objectif de découvrir l’agilité et SCRUM par la pratique. Les participants réalisent de manière itérative un jouet en LEGO ayant pour apparence un oiseau préhistorique.
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“Si vous souhaitez en savoir plus sur ce jeu, je vous encourage à consulter ladescription du jeu original. N’hésitez pas non plus à nous contacter directement, nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions.”
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Seulement voilà, avec la situation sanitaire actuelle, l’utilisation de LEGO n’est plus vraiment une option. Mais alors quelle alternative trouver pour permettre aux participants de construire simplement un produit de manière collaborative dans un monde virtuel ?
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L’idée m’a été soufflée par mon collègue Jean Dupuis (Coach Agile et Directeur chez Zenika Grenoble), pourquoi ne pas utiliser des sets de TANGRAM à la place des LEGOS !
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Des TAN-quoi ? C’est à peu près la réaction que j’ai eue lorsque Jean m’a parlé de TANGRAM pour la première fois. Il faut dire qu’il est né au XXème siècle 😉 Mais alors de quoi parle-t-on ?
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Le Tangram est un jeu de puzzle dont le but est de construire une forme donnée à partir d’un ensemble de pièces provenant de la dissection d’un carré composé en 7 pièces élémentaires (cf. exemple ci-dessous) :
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Les règles sont simples : on utilise toujours la totalité des pièces qui doivent être posées à plat et ne pas se superposer.
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L’idée a depuis fait du chemin et nous avons adapté le jeu Birdie Birdie en remplaçant les LEGOS par des sets de Tangram, le tout jouable à distance sur un support MURAL (https://www.mural.co/).
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Objectif
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T-Birdie 4 Scrum est donc une alternative au Birdie Birdie. Il permet de faire découvrir l’agilité et Scrum aux participants avec les mêmes apports que le jeu original, le tout jouable à distance.
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Environnement
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Le jeu est dimensionné pour 2 équipes maximum composées de 4-5 personnes chacune. Bien qu’il soit possible d’assurer seul l’animation, je vous conseille d’avoir un animateur pour chaque équipe.
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Environnement du jeu :
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MURAL comme espace de travail collaboratif virtuel. Nous avons créé un template pour le jeu que vous pouvez récupérer ici.
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Un outil de visio (Zoom, Discord, Teams …) permettant de créer des sous-groupes.
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\n\nVue d’ensemble de l’espace de jeu sur Mural
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Afin de faciliter le démarrage le jour J, organisez en amont de la session un webinar de préparation avec les participants (45 min environ). Ce webinar est l’occasion de s’assurer du bon fonctionnement des outils et permettre aux personnes de se familiariser avec leurs utilisations.
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Contexte / Immersion
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Le contexte est très proche du jeu d’origine. En tant qu’animateur, je me présente comme étant le président de la société MonJoliTangram dont le projet est de lancer le prochain produit. Celui-ci est un modèle de Tangram représentant un super oiseau préhistorique ayant pour nom de code : Ptérodactyle.
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Les participants vont jouer les heureux membres de l’équipe R&D et vont devoir réaliser ce modèle de Tangram en 4 itérations successives.
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L’équipe ne le sait pas encore, mais elle n’aura que 3 itérations au lieu de 4 pour réaliser le modèle (la concurrence sortira entre temps un nouveau produit sur le marché).
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Afin de mieux suivre l’avancement du projet, j’impose l’utilisation d’un tableau de suivi d’itération composé de 3 colonnes « A faire », « En cours », « Terminé ».
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Organisation et règles du jeu
\n
La durée totale du jeu est d’environ 2 h. Il est possible de le jouer en 1 h 30 mais je préfère garder plus de temps pour assurer la prise en main des outils par le groupe et réaliser un debrief approfondi.
\n
Le timing de la session est découpé de la manière suivante :
\n
Introduction (présentation des participants, du contexte et des règles du jeu) : 20 mn
\n
Constitution des équipes et warm up : 20 min
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Présentation du backlog : 10 mn
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Réalisation des 3 itérations : 45 min (3 x 15)
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Débrief : 20 min
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La construction du modèle est réalisée au cours d’itérations de 15 minutes organisées de la manière suivante :
\n
Présentation des User Stories + Planification : 5 min
\n
Réalisation et livraison : 7 min
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Revue : 2 min
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Rétrospective : 1 min
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Les User Stories (US) de l’itération sont présentées par mes soins en préambule de l’étape de planification.
\n
Le résultat de chaque itération doit être livré (copier-coller) par l’équipe dans l’espace de livraison dédié.
\n
Pour des raisons économiques, le modèle doit être composé de 8 sets (carrés) de Tangram au maximum. La totalité des pièces de chaque nouveau set de Tangram doit être utilisée.
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Warm up !
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Une fois les équipes constituées et avant de démarrer le jeu, je propose aux participants de se familiariser avec la manipulation et la rotation des pièces de Tangram sous Mural. Ils vont pour cela réaliser chacun un joli lapin à l’aide d’un set de Tangram.
\n
Après avoir écrit leur prénom sur l’un des post-it de couleur mis à leur disposition. Chacun sélectionne l’ensemble des pièces du Tangram (utilisation de la sélection multiple) dont la couleur correspond à celle du post-it choisi. Ce set est ensuite copier-coller à proximité de celui-ci.
Attention : la rotation d’élément sur Mural est loin d’être intuitive et pourra être source de frustration pour les participants lors des premiers usages. Le parallèle avec la situation ou l’équipe ne maîtrise pas certains outils, langages et/ou frameworks lors du démarrage d’un projet est un point intéressant à aborder lors du debrief.
\n
Je laisse ensuite 10 minutes maximum aux participants pour faire preuve de créativité et réaliser leur lapin avec l’ensemble des éléments du Tangram.
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\n\nRésultat du tour de chauffe : de beaux petits lapins
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Démarrage et présentation du backlog
\n
Maintenant que les participants sont (plus ou moins) à l’aise avec la manipulation des Tangrams, j’annonce que je vais jouer le rôle de responsable de ce nouveau produit. En tant que tel, je suis le principal décideur sur les priorités et serai impliqué en étant disponible pour répondre aux questions et vérifier la conformité de la réalisation avec le besoin.
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Les US (User Stories) du jeu d’origine ont été revues pour coller au contexte. Celles-ci sont toujours réparties sur 3 itérations. Vous pouvez les consulter en accédant à la section Product Backlog du Mural.
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Selon les recommandations du Birdie-Birdie, j’affiche uniquement la liste des éléments prévus pour la 1ère itération. La réalisation de l’ensemble de ces éléments est difficilement réalisable sur une itération de 7 minutes. Un décalage va donc se créer entre mes souhaits et le réalisé. Se décalage va forcer les participants à dialoguer avec le responsable produit pour définir les priorités sur les itérations à venir entre le non réalisé et les nouvelles US présentées.
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Planification d’itérations
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Après avoir présenté succinctement chacune des US de la première itération, je demande à l’équipe ce qu’elle est en mesure de terminer. Je les incite alors à me questionner pour s’assurer de la bonne compréhension des éléments et expliciter certains critères d’acceptance flous et/ou cachés.
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Pour rappel, le Birdie-Birdie impose la règle suivante :
\n
« Les User Story disposent de critères d’acceptances incomplets dont certains ne sont pas forcément intuitifs (par exemple : le bec doit être ouvert). Et seul le président dispose de ces informations complémentaires. Il a des besoins définis mais ne sais pas exactement ce qu’il veut. »
\n
Vous trouverez ci-dessous la liste des critères cachés pour chaque US qui ont également été adaptés.
\n
\n\nListe des critères d’acceptance cachés
\n
Une fois le périmètre éclairci, l’équipe définit l’objectif à atteindre et la manière dont elle pense s’organiser pour y parvenir et tout cela dans les 3 minutes imparties.
\n
Réalisation d’une itération
\n
Je n’interviens quasiment pas au cours des itérations, uniquement sur demande et lorsque les participants en expriment le besoin. Par exemple pour répondre à des questions fonctionnelles ou vérifier si la réalisation est conforme au besoin exprimé (ce qui arrive rarement lors de la première itération).
\n
J’insiste en revanche pour que l’équipe mette à jour le tableau de suivi de l’itération afin que je puisse avoir de la visibilité sur l’avancement de l’itération.
\n
Revue
\n
Selon les instructions originales :
\n
« Une fois la réalisation terminée, le facilitateur passera voir le résultat de chaque équipe et acceptera ou refusera les User Story (sur la base de la totalité des Critères d’Acceptation).
\n
Il répondra uniquement si un équipier lui demande explicitement ‘Pourquoi la Story est rejetée ?’ »
\n
A ces règles s’ajoute la contrainte de « déploiement ». Une Story n’est acceptée que si elle a été copiée-collée dans l’espace de livraison dédié.
\n
En tant que responsable du produit un brin autoritaire, je refuse généralement de nombreuses stories sur la base de l’ensemble de ces critères. L’objectif étant de « bousculer » l’équipe pour que celle-ci pose plus de questions sur les critères d’acceptance et me sollicite plus régulièrement au cours des prochaines itérations.
\n
Rétrospective
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Je n’impose pas de format particulier pour la rétrospective. Je demande juste à l’équipe de réfléchir sur ce qui a bien fonctionné, moins bien fonctionné et la manière dont elle pourrait s’améliorer lors des prochaines itérations.
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Fin avant l’heure
\n
Un point d’apprentissage que je trouve particulièrement intéressant dans le jeu Birdie Birdie arrive quelques minutes après le début de la troisième itération. C’est le moment que je choisis pour annoncer un peu paniqué qu’un concurrent va commercialiser dans quelques jours un modèle identique au nôtre et qu’il faut absolument sortir le produit à la fin de cette itération.
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Les participants comprennent alors tout l’intérêt d’une approche empirique dont les éléments à réaliser sont priorisés par la valeur.
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Debrief
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A l’issue des trois itérations et avant de débriefer avec les participants, je leur demande s’ils sont satisfaits du résultat et si le modèle créé ressemble à un ptérodactyle. \nLa réponse au deuxième point étant souvent non, c’est pour moi l’occasion d’évoquer le fait qu’un produit n’est pas qu’une somme d’US… Il faut lui associer une vision : personne n’arrive à faire un ptérodactyle qui ressemble à un ptérodactyle sans s’être accordé au préalable sur ce qui caractérise l’animal préhistorique… Sans ce travail de vision, le résultat obtenu se rapproche alors plus souvent d’une poule ou d’une autruche 😊.
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\n\nRésultat obtenu par l’équipe au bout des 3 itérations
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Ce que j’adore avec ce jeu, c’est qu’il permet de découvrir de nombreux concepts. Je profite donc du debrief pour aborder les points suivants avec les participants :
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Avantage d’une approche itérative / empirique piloté par la valeur
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Importance de communiquer directement et continuellement avec le PO :\n
lever au plus tôt les ambiguïtés sur le besoin exprimé
\n
vérifier rapidement l’adéquation entre le besoin et le réalisé
\n
réagir et s’adapter rapidement en cas de changement ou d’imprévus
\n
\n
Intérêt d’intégrer, vérifier et déployer en continue : si chacun fait son US de son côté et qu’on intègre en dernière minute alors on a souvent des problèmes…
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Principe et efficacité d’un processus d’amélioration continue
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Efficacité de l’auto-organisation et identification des critères permettant de la faire émerger avec succès au sein de l’équipe (communication, droit à l’erreur…)
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Je trouve également intéressant de faire réfléchir les participants aux impacts de la distance sur la collaboration et la communication.
\n
Voici quelques exemples de questions qui vous permettront d’engager le débat :
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Quels ont été les impacts de la distance sur votre manière d’interagir et de communiquer entre vous ? Et avec le PO ?
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Qu’est-ce qui aurait été différent dans votre manière de collaborer si vous aviez pu réaliser cette expérience en physique ?
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Qu’aurait on pu faire différemment pour améliorer la communication ?
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Pour conclure …
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Cette adaptation permet de faire les mêmes découvertes que le jeu original, le tout avec la même efficacité. Je trouve le ratio valeur ajoutée / temps investi top, mais attention toutefois à ne pas négliger la montée en compétence sur la prise en main des outils notamment sur la manipulation des éléments de Tangram.
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Si vous souhaitez en savoir plus ou nous faire part de votre retour d’expérience n’hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis d’échanger avec vous sur ce jeu et à vous aider à l’animer.
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Catapult your Scrum Team into Nirvana
\nby \nJohan Moens\n\n·\nPublished October 3, 2018\n· Updated October 22, 2021
Maybe you wonder how to boost your Scrum Team in improvement. The Catapult and Defining Nirvana could be the formats to use in your next Retrospective session. In this article, I combine them into a single format.
I found both formats at funretrospectives.com in the futurespective section. The Defining Nirvana format helps the team creating a common goal. The Catapult lets the team focus on achieving this common goal.
I used these formats to talk with new or changed teams about their ideal way of working and define their goal. This goal can be used as input for the definition of ‘Ready’ or ‘Done.’
The Catapult and Defining Nirvana retrospective
Preparation
Draw a picture on a whiteboard or flip over containing a catapult, a mountain, a person flying over the mountain and “Magicland” or Nirvana (the perfect world).
Get a fair amount of post-its in four different colors and enough markers. The colors are for each area on the drawing.
The Catapult & Defining Nirvana drawing example
Enter the stage (Check-in)
Welcome the team for the retrospective. Explain the format, what you like to achieve and suggest the plan of the format.
First, I explain the drawing. Nirvana is the common goal, the perfect world. The mountain is the challenge to reach Nirvana. The flying person is the team, and the catapult is the business (environment) to boost the changes needed to accomplish the common goal.
Second, I tell the team that we start by defining Nirvana. After that, we discuss the challenge; actions or improvements for the team; and organizational boosts or impediments.
Gathering the information
After entering the stage, it’s time to gather the data. As we want a common goal for the team, it’s important everyone’s voice is heard during this phase. \nThe common practice I use in this phase is a few minutes of silent writing. Everyone on the team can write what they think.
Remember encouraging the Development Team to think of all aspects. It doesn’t matter if it’s about the geek stuff (coding, testing, etc.) or about fun, working together or something else they think is important. Every team member should be able to address something important for them to the team.
As result, this will bond the Development Team and members add more value to the product or project they work on.
After a few minutes, place the post-its on the whiteboard in Nirvana. Group the post-its to similar subjects together with the team. Everyone can explain the subjects they brought up. Remember: it’s up to the team to group: as Scrum Master you are only facilitating!
Generate insights
Now we have the common goal clear, the next step is to identify the challenge. As a Scrum Master, I don’t use the silent writing technique, but this is where I continue the discussion. The Development Team will bring up the challenges or blockages they see in their daily working life.
Write the challenges on different color post-its then are already used and place them on the mountain.
Generate actions
Once you have the biggest challenges in the picture, it’s time to fill the catapult and flying person area on the whiteboard. Maybe the Development Team brought up some subjects in the earlier steps. You can mention them again and ask if they can come up with other ideas or subjects to accomplish one or more challenges.
The catapult is the area to place the organizational-level actions. The flying person is the area for the actions of the Scrum Team. Make sure the actions are clear in what the result should be.
Wrap up (Check-out)
In the wrap up I let the team pick their three actions to select for the next Sprint. Tell the team your actions to remove the organizational-level impediments that came up during the retrospective. Also, tell the team the steps for the picked actions. For example that you add them in the Sprint Backlog for the next Sprint.
After that recap the retrospective and thank everyone for their participation and time.
At last, take a picture of the drawing with the post-its for future reference.
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